初创期（1949~1956）：美敦力由两位来自美国明尼苏达州哥伦比亚高地的年青人Earl Bakken（巴肯高中毕业后应征入伍，并于战后享受美国退伍军人政策前往明尼苏达大学就读，获得电气工程学士学位）和Palmer Hermundslie（赫蒙兹利是巴肯的姐夫）创立，1949年成立的美敦力以为医院修理电子医疗设备为主营业务，诞生时恰好赶上了二战后美国科学和医学的黄金发展期（1944年，二战结束之际，美国总统罗斯福向“曼哈顿计划”提出者、模拟计算机的开创者、“信息论之父“香农的老师、曾于二战期间担任白宫科学研究与发展办公室负责人的范内瓦·布什致信，罗斯福在信中提出了四个问题，其中一个问题就是：“在科学与疾病的斗争方面，我们现在应如何组织新的项目，以便在未来继续推进在医学和相关科学领域的工作？”1945年，罗斯福总统突发脑溢血逝世，范内瓦·布什向罗斯福继任者杜鲁门总统提交了一份影响深远的报告《科学：无尽的前沿》，由此开启了美国二战后科学和医学的发展……），随着政府和私人基金会加大对医学的投入，外科手术技术和医学研究水平不断提升，镍镉电池、锌汞电池和晶体管等一系列电子元器件，麻醉、输血、血管缝合等技术以及抗生素相继被发明，而美敦力借助时代机遇迅速发展成为 Sanborn、Gilford、Advanceds等医疗设备公司在美国中西部的经销商，并从卖产品走向造产品，为客户生产接近100种设备，但只有10种形成了产品，此外，由于巴肯与赫蒙兹利二人曾经在医院维修设备的工作经历，他们非常注重与医生的沟通，有意识地结识专业的医学从业者，以了解他们的需求，帮助他们优化产品、设计新功能，这也为日后美敦力自主开发新产品打下了基础。
专注起搏器（1957~1985）：（1932年，美国胸科医生海曼用时钟零件制造出了一个重达7.2公斤的“大块头”，它可以让停跳或跳得慢的心脏恢复正常，海曼将其命名为“心脏起搏器”）1957年万圣节，明尼阿波利斯停电事件致使一名婴儿患者意外身故，停电事件严重危及经常佩戴心脏起搏器患者的生命，而此前的起搏器是装在推车上的笨重盒子并插入电源插座，只能在医院内使用而且不能避免停电的风险。出于对病人的关心，明尼苏达大学的心脏外科医生李拉海询问巴肯是否可以制造一个自带电源的起搏器，巴肯四周内就发明了世界上第一台由电池供电的佩戴式外部起搏器，而赫蒙兹利则扮演起了一位出色的“飞行员”，飞遍美国各地，为客户提供心脏起搏器。很快，“可穿戴”美敦力起搏器就被运往世界各地。1958年，William Chardack博士和电气工程师Wilson Greatbatch在美国制造了第一台植入式起搏器，该设备采用Hunter-Roth双极导线，于1960年首次成功植入人体，同年10月，美敦力意识到植入式起搏器巨大潜力并购买了生产和销售”Chardack-Greatbatc植入式脉冲发生器”的独家权利。
同样是1960年，公司经营陷入危机，建设新总部、研发新产品、参加主要医疗会议的销售费用增长速度快于销售额的增长，在濒临破产之际，巴肯写下了美敦力的公司使命：减轻病痛、恢复健康、延长寿命。（美敦力使命有以下内涵：第一，应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器或设备，以此促进人类的福祉；第二，将发展方向定位于公司能力最强的生物医学工程领域；第三，吸收能够加强公司在此领域的人员和设备；第四，通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发展；第五，避免进入公司不能作出独特而有价值之贡献的领域；第六，不遗余力地提高产品的品质和可靠性，使产品的质量无人可比并使公司以敬业、正直、诚实和服务而著称；第七，在现有业务中获取合理的利润，以完成公司的业务、保持公司的成长、达到公司的目标；第八，认可公司所有员工的个人价值，建立优越的雇佣制度，使员工获得对工作的满足感，使其职业有保障以及发展空间，并能够分享公司的成果；第九，出色地履行公司的企业公民责任）随后，公司引入外部财务投资，新进入的风投要求公司制定严格的财务管控方案，放弃不能盈利的业务线，促使公司专注于起搏器业务。
1960年代，由于赫蒙兹利个人健康原因逐渐退出公司，巴肯逐渐从负责产品开发的总工程师转变为一名商业领袖。在接下来时间里，巴肯将美敦力的长期任务目标定位为：全力以赴促成销售。公司建立直销团队参加欧美学术会议并进行市场教育，背后原因是起搏器行业高速成长，但60年代的技术壁垒不高，控制电路等零部件可以从供应商处获得标准产品 ，行业参与者众多，竞争激烈，包括美敦力、Cordis、 American Optical 、GE、Electrodyne等，但不少企业尚未掌握在这一行业竞争的正确策略，如Cordis曾推出功能复杂的高价起搏器、GE让X光机部门销售起搏器、Electrodyne坚持不采用经静脉导线和按需起搏，没有认识到与医生建立良好关系是行业竞争的关键因素，而美敦力建立了面向医生的销售团队，通过为医生提供服务，认识到医生通常比较谨慎，需要的是易用且可靠的产品，而非更容易发生故障的最先进技术产品，随着1965年Medicare法案出台后起搏器被纳入医保，起搏器行业规模快速增长，美敦力在这一时期获得领先优势，市占率达65%-70%。
1970年代，行业竞争加剧，新玩家们把握住了重大技术迭代的机会，快速抢占市场份额，而同期美敦力却没有及时跟进这些最新技术，认为医生天然的谨慎性更愿意使用成熟产品，依然加大销售渠道布局，1970年一年之内在19个国家设立了直销办事处，还通过收购经销商扩大北美控制权，叠加公司在此期间两次质量危机，美敦力市场份额从1970年到1985年下降了一半，1976年，美国市场份额由60%下降到了40%，奈何瘦死的骆驼比马大，美敦力的传统销售渠道优势和医生对其品牌的认可度使其依然保住了行业第一的位置。虽然美敦力70年代经历了许多挫折，但依然取得了很多成绩，1977年，公司在纽交所上市，同时公司在起搏器市场份额不断被蚕食的压力下开始多元化探索，1976年，美敦力正式成立神经业务部门，开发有助于缓解慢性和急性疼痛的产品。1977年，美敦力成立了心脏瓣膜部门，并推出了霍尔机械心脏瓣膜。然而，美敦力仍然主要是一家起搏器公司，为诊断和治疗心脏病而开发的心血管产品包括核动力起搏器。在这十年里，美敦力的起搏器不断通过技术迭代也变得更小、更有弹性、更可靠。此外，公司也开启了对上游锂电池厂商的收购以垂直整合起搏器的生产。
1980年代，80年代的主题是医保控费。经过70年代医疗费用的高速增长，美国政府终于下定决心进行成本控制，于1983年推行以诊断相关分组（DRGs）为付费基础的定额预付款制（PPS）。这一政策导致美国起搏器植入量从1981年的12万例下降到1985年的不足9万例，直到80年代末才回升至10万台。医保控费改变了美国医疗行业的生态，医疗保健系统向管理式医疗组织转变。80-90年代，多数原来独立的社区医院加入了某个医院系统，而不少原来在独立诊所行医的医生放弃自治权，与医院结成合伙关系，这些兼并扩张的市场行为主要基于降低成本和提高赔付的考虑。整合了的下游医院和支付方通过联合采购等方式降低成本，要求医疗器械企业提供一站式采购服务，医生的采购话语权有所下降。在此情况下，医疗器械行业集中度提高，业务多元化和跨国经营趋势显现。
美敦力由于技术创新落后和两次质量危机，在80年代初期陷入了至暗时刻：
美敦力根据工程师的创意设立研发项目，却没有负责协调产品研发计划的部门，缺乏对研发进度的考核，导致公司无法集中力量进行研究，产品开发周期过长，推新速度太慢，不得不由于竞争对手率先推出产品而重复修改设计。在此情况下，公司丧失了技术领跑者的地位，锂电池产品推出时间落后CPI 4年，可编程产品落后Cordis 5年。
为填补锂电池起搏器的市场空白，美敦力1974年推出了锌汞电池Xytron起搏器，但随后被发现超过57%的Xytron起搏器发生故障，导致公司首次大规模发出产品警告。在该事件应对上，公司的处理方式不够透明，未能及时告知医生产品问题情况，损害了在医生群体间的信任。竞争对手借机挖走了公司部分销售团队。到1980年，公司市场份额已降至约38%；如果说第一次质量危机对美敦力只是警告的话，那么1981-1984年间的第二次质量危机使美敦力迎来其历史上的“至暗时刻”。1981年底，公司发现6972型起搏器导线绝缘材料会随着时间推移产生裂缝，并于1984年3月对6972型导线发出警告。这一事件导致美敦力在1985财年首次出现营收负增长，CEO Dale Olseth就此去职，而美敦力起搏器市占率也降至历史最低的不足30%。
电生理王者 多元化探索（1985~1995）：1985年，Winston Wallin继任公司CEO，开启了大刀阔斧的改革，1986年他任命 Glen Nelson医生为Vice Chairman，负责技术、风投和神经业务，在高管团队中加入了专业医学工作者的声音。重新建立在心律管理行业的优势并将多元化定为公司目标。在研发方面，Winston吸取前任教训，优化了研发和产品迭代流程，加大研发投入，制定了衡量研发表现的方法，并加快了新品推出速度，从1986到1996年间，开发新平台产品的时间减少了75%，并在平台上推出系列衍生产品，产品的快速迭代及平台衍生产品的渗透推广使美敦力坐稳了心律管理龙头地位，1986年，Activitrax单腔速率响应型起搏器一经FDA获批后就占据了20%的市场份额，同时通过收并购巩固核心优势，引领了起搏器技术的重大迭代；在多元化方面，1985年美敦力推出行业内首款心律转复除颤器（ICD，用于预防心动过速导致的猝死），并于1986年被纳入 Medicare，为心律管理行业打开了第二增长曲线，将行业极值提升一倍以上；1987年，基于使用电刺激调节心脏起搏的科学，美敦力与法国医生合作，开创了世界上第一个用于治疗运动障碍的深部脑刺激系统，逐渐向神经科学业务探索，同时通过收购组织瓣膜、心脏手术导管和支架、用于心脏搭桥手术体外循环的血泵和膜氧合器等业务继续完善心血管业务组合。
1990年代，起搏器行业已逐渐步入成熟期，重大技术迭代放缓，业内企业构筑了较高的技术和专利壁垒，而这些壁垒随着龙头的渐进式创新（提高产品自动化程度、新增功能）不断加高。此时的美敦力已开发出六个主要专业领域: 心动过缓起搏、快速心律失常管理、心脏瓣膜以及心肺、介入血管和神经设备。1992年，公司的国际销售额占总收入的40%。1995年，据《明尼阿波利斯明星论坛报》报道，美敦力在传统起搏器市场占有49%的份额，在植入式除颤器市场占有32%的份额，在神经相关设备市场占有75%的份额。到90年代末，起搏器竞争格局趋于稳定，市场中的玩家只剩下美敦力、Guidant（2006年被波士顿科学收购）和 St. Jude Medical（2017年被雅培收购）三家，美敦力以51%的市占率稳居龙头。